Project Management Categoria

Minimum Viable Product: è il prodotto minimo che sia funzionante, non contiene alcuna funzionalità accessoria e va.

Controllo del processo empirico: la verifica si basa su quello che si sa in questo momento e solo quello.

Self-organisation: non si impone una struttura sociale ma si accetta quella che si viene naturalmente a creare. Sono necessari obiettivi condivisi e molta motivazione.

Collaborazione.

Value-based prioritization: prima quello che conta, poi i "fiocchetti"

Time-boxing: si suddivide il lavoro in "sprint" di durata fissa (solitamente settimanale) in cui bisogna "portare a casa" un risultato. Ogni sprint include un incontro di pianificazione, uno di rendiconto e un mini incontro quotidiano.

Sviluppo iterativo.

 

Matrice SPI x CPI (Schedule Performance Index, Cost Performance Index)

Rispetto a una previsione "lineare" di spesa del budget e di consumo del tempo, si valuta la situazione attuale.

In base alla situazione attuale si può rivedere la previsione (BAC).

 

La stima dei costi ha come unità di misura i soldi oppure l'uomo-mese (o uomo-giornata, Full Time Equivalent).

La stima iniziale viene detta Cost Estimate, e include i costi possibili da prevedere. Può basarsi su una stima complessiva (top-down), sulla somma delle Work Package (bottom-up) oppure sui costi realmente sostenuti in progetti simili, oppure (spesso) su tutti e tre i fattori.

Alla Cost Estimate si aggiungono i costi di riserva, per gestire le contingency: Contingency Reserve. Assieme costituiscono il Cost Baseline:

Cost Baseline = Cost Estimate + Contingency Reserve

In più è possibile allocare del budget per gestire eventuali espansioni impreviste del progetto (es. evolutive che non erano emerse): questo budget si chiama Management Reserve.

Project Budget = Cost Baseline + Management Reserve

• BEP: Break Even Point
• CE: Custom Executive
• CPM: Critical Path Method
• FTE: Full Time Equivalent
• PC: Project Charter
• PM: Project Manager
• PMT: Project Management Team
• PS: Project Sponsor
• QM: Quality Management
• RBS: Risk Breakdown Structure
• tE, tM, tO, tP: time Estimated, time Medium, time Optimistic, time Pessimistic
• WBS: Work Breakdown Structure

Il punto centrale del QM è quali metriche sono raggiunte: una è la qualità (es. il software non ha bug, o ne ha molto pochi) e un'altra è il livello (es. il software fa molte cose).

È una matrice che esamina i rischi secondo i due assi Forza VS Debolezza e Opportunità VS Minacce.

 

Il rischio è un evento che, se si verifica, influenza negativamente o positivamente un progetto.

Un rischio è considerato accettabile se il costo della sua gestione è maggiore del costo nel caso in cui si verificasse.

Un rischio segue un ordine di gestione:

1. Identificazione
   1. Data di identificazione e di eventuale aggiornamento
   2. Stato del rischio (aperto, con risposta, accaduto, chiuso positivamente, chiuso negativamente)
2. Descrizione
   1. Denominazione
   2. Cause
   3. Descrizione
   4. Conseguenze
   5. Tipo
3. Analisi
   1. Probabilità (0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9, da molto bassa a molto alta)
   2. Impatto (0,05; 0,2; 0,4; 0,8)
   3. Peso (Probabilità x Impatto)
   4. Prossimità (15gg, 1m, 2m, 4m, 6 mesi e oltre)
4. Risposta
   1. Tipo di strategia (mitigazione, accettazione...)
   2. Descrizione
   3. Costo
   4. Peso residuo
   5. Risk owner
5. Monitoraggio
   1. Implementazione della risposta
   2. Esito
   3. Lezioni apprese

Per comprendere pienamente i rischi, occorre analizzare sette elementi:

1. Causa
2. Rischio
3. Evento
4. Impatto
5. Probabilità
6. Possibilità di mitigare il rischio
7. Possibilità di ridurre l'impatto

Il prodotto dell'impatto per l'evento restituisce la priorità.

I rischi negativi possono essere affrontati tramite:

• Evitamento: si cerca di evitare che l'evento si verifichi
• Trasferimento: se l'evento si verifica, si trasferisce l'impatto a un altro soggetto
• Mitigazione: si cerca di ridurre l'impatto nel caso in cui l'evento si verifichi
• Accettazione

I rischi positivi si affrontano con la nemesi dei rischi positivi:

• Evitamento => Sfruttamento: si cerca di favorire il verificarsi dell'evento
• Trasferimento => Condivisione: si cerca di portare nel perimetro del progetto il rischio
• Mitigazione => Miglioramento: si amplifica l'effetto dell'evento
• Accettazione

 

Gli attributi delle attività sono:

• Nome, etichetta, ID, descrizione
• ID nella WBS
• Durata (duration) e durata complessiva (elapsed). La differenza è che la durata include solo i periodi lavorativi, mentre la durata complessiva si riferisce ai giorni di calendario. Anticipo (lead) e ritardo (lag)
• Vincoli
• Requisiti di risorse

Un'attività può essere stimata per analogia con un'attività simile svolta precedentemente, per parametri (giorni per unità x numero di unità) oppure bottom-up, aggregando la stima di sotto-attività.

Il tempo dell'attività (tE) può essere stimata con tre misure (media = tM, ottimistica = tO e pessimistica = tP), di cui si può fare la media per ottenere il tempo stimato.

La media pesata assegna un peso quattro volte superiore alla stima media rispetto a quelle ottimistica e pessimistica: tE = (tP + 4tM + tO) / 6.

Le attività possono avere vincoli di interdipendenza del tipo Finish to Start (F2S), cioè un'attività deve essere conclusa prima che la successiva inizi, oppure F2F, S2S e S2F (raro).

Metodo del cammino critico (CPM)

Il cammino critico è l'insieme delle attività tali che se una qualunque della attività dell'insieme ritarda, tutto il progetto ritarda.

Le attività che non fanno parte del CPM hanno, quindi, un margine di ritardo (Total float) che non compromette la scadenza del progetto.

Le attività con total float = 0 sono attività critiche.

Una WBS (Work Breakdown Structure) è una gerarchia di deliverable, cioè un elenco ordinato in modo gerarchico di attività che possono essere rilasciate (deliverable).

Prima di scrivere una WBS è necessario definire l'ambito (scope), cioè cosa è incluso nel progetto e cosa no.

Per creare una WBS occorre elencare i nodi che fanno parte del progetto, e per ciascun nodo espandere il dettaglio fino alla singola attività.

In alcune gestione della WBS è possibile che un nodo che non interessa a breve termine resti non espanso: questo è utile per non disperdere inutilmente le energie se la visibilità a lungo termine è scarsa o se è previsto che possano esserci pesanti variazioni in corso d'opera.

Gli elementi che contribuiscono a identificare i nodi e le attività sono:

• Piano di gestione dell'ambito
• Dichiarazione dell'ambito del progetto
• Documentazione dei requisiti
• Fattori ambientali dell'impresa
• Asset di processo dell'organizzazione

Con questi elementi in mano, si può iniziare a identificare e analizzare le deliverable.

Successivamente si struttura e organizza la WBS, si decompongono e si codificano gli elementi di alto livello, e infine i verifica il grado di scomposizione dei deliverable.

Inoltre si identificano i deliverable principali (di solito è uno) e quelli di supporto.

La scomposizione dei work package è strutturata in modo che a ogni deliverable sia associato un sostantivo e a ogni attività un verbo.

Una Work Package è l'insieme di tutte le foglie della WBS, ed è composta da deliverable di livello più basso e attività.

Nella WBS sono definiti dei milestone (attività cardine), che definiscono un passaggio di stato nell'avanzamento del progetto e sono un punto di "non ritorno". Tipicamente una milestone ha una data che rappresenta sia la data inizio sia la data fine, ed è vista come un'attività, pur non essendola in senso stretto.

Una milestone può essere soggetta ad approvazione, nel qual caso si parla di Toll Gate (stazione di pedaggio), oppure non soggetta ad approvazione (milestone di interfaccia).